Vom Sinn und Unsinn der Tarifverträge

Und trotzdem höre ich von Führungskräften, seit ich mich beruflich entsinnen kann, immer wieder dieselbe Klage: Das System ist zu starr.

Mitarbeitende fordern mehr Gehalt. Führungskräfte würden besondere Leistung vielleicht gerne finanziell honorieren – können es aber nur begrenzt. Und damit beginnt ein Spannungsfeld, das sich durch viele tarifgebundene Organisationen zieht.

Wo Tarifsysteme an ihre Grenzen kommen

Die Painpoints sind in der Praxis häufig ähnlich:

• Individuelle Gehaltsverhandlungen sind nur sehr eingeschränkt möglich.
• Besondere Leistungen lassen sich finanziell häufig nur innerhalb eng definierter Rahmen honorieren.
• Leistungszulagen sind je nach Tarif- und Mitbestimmungssystem an Voraussetzungen, Verfahren und Genehmigungen gebunden.
• Zulagen können durch spätere Tarifentwicklungen faktisch an Bedeutung verlieren oder „abgeschmolzen“ werden.
• Individuelle Incentives sind begrenzt oder bewegen sich in Größenordnungen, die von Mitarbeitenden nicht zwingend als echte Anerkennung besonderer Leistung wahrgenommen werden.
• Führungskräfte geraten in die unangenehme Situation, Leistung anzuerkennen, ohne daraus immer eine entsprechende finanzielle Konsequenz ableiten zu können.

Das kann frustrieren – auf beiden Seiten.

Besonders schwierig wird es, wenn Mitarbeitende eine zusätzliche finanzielle Anerkennung zunächst als Wertschätzung ihrer Leistung erleben und dieser Vorteil mit der Zeit wieder kleiner wird. Auch diese Mitarbeitenden sind schließlich von steigenden Lebenshaltungskosten betroffen.

Wer dauerhaft den Eindruck gewinnt, dass sich zusätzliche Leistung finanziell nicht oder kaum bemerkbar macht, wird sich irgendwann die Frage stellen:

Warum sollte ich dauerhaft mehr leisten?

Tariffrei heißt allerdings nicht automatisch besser

Tariffreie Arbeitgeber haben deutlich größere Spielräume. Sie können Gehälter individueller gestalten, schneller auf Marktveränderungen reagieren und besondere Leistungen finanziell differenzierter honorieren.

Doch diese Freiheit hat eine Kehrseite.

Denn wo individuelle Gehälter entstehen, entstehen schnell auch Unterschiede – und damit Fragen:

Mit steigenden Anforderungen an Entgelttransparenz gewinnt genau diese Frage zusätzlich an Bedeutung.

Tariffreie Unternehmen brauchen deshalb etwas, das ihnen kein Tarifvertrag abnimmt: ein nachvollziehbares, belastbares und konsistentes Vergütungssystem.

Sonst wird aus Flexibilität schnell wahrgenommene Willkür.

Also: Was ist besser?

Vielleicht ist das die falsche Frage.

Denn weder Tarifbindung noch Tariffreiheit lösen automatisch das eigentliche Problem.

Zunächst einmal muss das Gehalt passen.

Aber was heißt eigentlich „passen“?

Menschen führen – bewusst oder unbewusst – eine Art Kosten-Nutzen-Rechnung ihres Arbeitsverhältnisses:

Was gebe ich hinein – und was bekomme ich dafür?

Auf der einen Seite stehen Lebensenergie, Zeit, Fahrtweg, Verantwortung, Stressbelastung, körperliche oder psychische Beanspruchung, Flexibilität und Leistung.

Auf der anderen Seite stehen Gehalt, Sicherheit, Arbeitsbedingungen, Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung, Gestaltungsspielraum, Zusammenarbeit und Führung.

Beides muss aus Sicht des Mitarbeitenden in einem angemessenen Verhältnis stehen.

Ist dieses Matching grundsätzlich nicht gegeben, werden auch Obstkorb, Teamevent, Gesundheitsangebot und das nächste Motivationsprogramm keine nachhaltige Begeisterung erzeugen.

In Anlehnung an Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie lässt sich Vergütung als Hygienefaktor betrachten: Sie erzeugt nicht automatisch Motivation – aber eine als unangemessen empfundene Vergütung kann erhebliche Unzufriedenheit erzeugen.

Und genau deshalb sollten wir beim Geld auch nicht so tun, als wäre es unwichtig.

Erst die Basis. Dann die Motivation.

Gerade in tarifgebundenen Organisationen bedeutet das zunächst:

Stellenbesetzungen professionell durchführen und Erwartungshaltungen frühzeitig klären.

Wenn bereits im Bewerbungsprozess deutlich wird, dass die finanziellen Vorstellungen eines Menschen und die Möglichkeiten der Stelle dauerhaft auseinanderliegen, sollten wir das ernst nehmen.

It’s not a match – don’t hire.

Denn ein strukturelles Missverhältnis lässt sich später nur schwer durch gute Führung reparieren.

Ebenso wichtig ist es, die Eingruppierung korrekt und fair vorzunehmen und Stellen kontinuierlich zu betrachten.

Aufgaben verändern sich. Verantwortlichkeiten wachsen. Organisationen entwickeln sich weiter. Deshalb sollten auch Stellenbeschreibungen regelmäßig überprüft und – wo sachlich erforderlich – angepasst und neu bewertet werden.

Und wenn ein Mitarbeiter eine höhere Eingruppierung oder Entwicklung anstrebt, für die bestimmte Qualifikationen oder Voraussetzungen erforderlich sind, braucht es Klarheit:

Was genau ist notwendig, um den nächsten Schritt gehen zu können?

Welche Qualifizierung ist erforderlich? Welches Zeitinvest ist damit verbunden? Was kann der Arbeitgeber ermöglichen – und welchen Anteil muss die Person selbst übernehmen?

Auch das gehört für mich zu fairer Personalarbeit.

Und dann kommt Führung

Wenn Vergütung und Rahmenbedingungen grundsätzlich passen, beginnt der Bereich, in dem Organisationen erheblich mehr Gestaltungsspielraum haben.

Denn Menschen arbeiten nicht allein für Geld.

Sie wollen erleben, dass ihre Arbeit sinnvoll ist. Dass ihre Leistung gesehen wird. Dass sie Einfluss nehmen können. Dass Erwartungen klar sind. Dass Entscheidungen nachvollziehbar getroffen werden. Dass Entwicklung möglich ist. Dass Zusammenarbeit funktioniert. Und dass ihre Führungskraft ihren Beitrag wahrnimmt.

Genau hier liegt einer der größten Hebel unserer Arbeitswelt: motivationsförderndes Führungsverhalten.

Gute Führung kann eine unangemessene Vergütung nicht dauerhaft kompensieren.

Aber wenn die Basis stimmt, entscheidet Führung wesentlich mit darüber, ob Menschen ihre Fähigkeiten tatsächlich einbringen wollen, Verantwortung übernehmen, sich entwickeln und einem Arbeitgeber verbunden bleiben.

Arbeitgeber, die das verstanden haben, investieren deshalb systematisch in die Qualifizierung ihrer Führungskräfte.

Nicht, weil Führungskräftetrainings „nice to have“ sind.

Sondern weil schlechte Führung einen Preis hat.

Fluktuation kostet. Leistungsverlust kostet. Fehlzeiten kosten. Unbesetzte Stellen kosten. Innere Kündigung kostet.

Und gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten können sich Organisationen kaum leisten, vorhandenes Potenzial durch vermeidbare Führungsdefizite zu verlieren.

Tarifsystem oder tariffrei?

Beides hat Stärken. Beides hat Grenzen.

Die entscheidendere Frage lautet deshalb für mich:

Haben wir die Rahmenbedingungen so gestaltet, dass Menschen ihre Leistung überhaupt einbringen wollen – und führen wir sie anschließend so, dass daraus Motivation, Bindung und Leistung entstehen können?